Documento del gruppo civile Md-Movimento sull'ufficio


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Il testo cerca, insieme, di essere una sintesi del lavoro del gruppo civile
su questo tema ed una proposta per tutti gli interlocutori esterni al gruppo, in primo luogo l'A.N.M.

Magistratura Democratica
Movimento per la giustizia

Gruppo "civile"

Il progetto dell'ufficio per il processo

 

Un sistema giudiziario capace di dare una risposta rapida e qualitativamente adeguata al bisogno di giustizia che emerge dalla società presuppone
l'organizzazione degli uffici sulla base di un modello funzionale ed
efficiente.

Le recenti vicende politiche hanno fatto tramontare la prospettiva di un
rapido intervento legislativo di ridefinizione del sistema e di incremento e
ridislocazione delle risorse.

Ma è indispensabile continuare a perseguire un progetto di organizzazione
del lavoro giudiziario fondato su criteri moderni, adeguati agli strumenti
disponibili, alle tecnologie più avanzate, ad una concezione innovativa del
processo e del lavoro giudiziario; chiunque avrà la responsabilità della
guida politica del Ministero della Giustizia non potrà che prendere atto di
come lo stato della amministrazione della giustizia sia del tutto inadeguato
e che il modello organizzativo attuale non sia in grado di garantire
sufficientemente i diritti dei cittadini ed, in ultima analisi, la qualità
della vita democratica del nostro paese.

L'espressione "ufficio per il processo" indica riassuntivamente questo
progetto che nasce dall'idea di un ufficio che, pur nella centralità della
funzione giurisdizionale, non si configuri semplicemente come una struttura
"al servizio del giudice" ma valorizzi la dimensione di equipe, in uno
sforzo congiunto diretto ad ottenere una prestazione finale efficiente "al
servizio del cittadino".

Già in passato il "gruppo civile" aveva indicato le linee guida di questa
proposta.

A partire dalla rilevazione dei flussi di lavoro, in uno con la attivazione
di progetti per la realizzazione del processo civile telematico, erano state
valorizzate le figure degli assistenti di studio, degli assistenti di
udienza e degli assistenti amministrativi.

Il seminario organizzato a Roma il 19 gennaio 2008 dal gruppo di lavoro
"civile" di Magistratura Democratica e del Movimento per la giustizia, al
quale hanno partecipato magistrati, avvocati, dirigenti delle cancellerie,
docenti universitari, ha voluto essere l'occasione per fare un passo
ulteriore nella riflessione e arrivare a definire i connotati prioritari e
urgenti di un progetto che affronti le esigenze di riassetto organizzativo
della giustizia civile.

Ovviamente un progetto di questo genere deve avvenire con il coinvolgimento, sia a livello nazionale che nelle singole realtà territoriali, di
magistrati, personale amministrativo, avvocati, eventualmente professori
universitari, e dunque si vogliono qui definire alcuni obbiettivi e
prospettive sulla base delle quali continuare il confronto già avviato con
tutte le componenti del mondo giustizia in sede seminariale.

Indichiamo dunque le linee di intervento, che non possono che operare in
modo congiunto e convergente, in ordine

a) all'automazione del processo;

b) alla organizzazione del lavoro delle cancellerie;

c) alla organizzazione del lavoro del giudice;

d) ai collaboratori che operano nell'ufficio per il processo;

e) ai modelli processuali.

a) L'automazione opera sotto vari profili che, in parte, coincidono con il
c.d. processo civile telematico: l'archiviazione e conservazione dei dati,
la comunicazione tra i soggetti del processo, la predisposizione
automatizzata di atti di parte (atti, comparse, memorie), del giudice
(decreti, ordinanze, sentenze) e "misti" (verbali di udienza).

Vogliamo sottolineare in questa sede che il presupposto irrinunciabile per
una qualsivoglia effettività ed utilità dell'automazione è data dalla
individuazione di professionalità nuove, che possano realizzare attività di
supporto al lavoro del giudice in udienza e fuori.

Non è nemmeno prospettabile l'ipotesi che il giudice oltre a gestire
l'udienza, ad ascoltare le parti e ad adottare i provvedimenti, provveda
personalmente ad utilizzare gli strumenti informatici per verbalizzare,
aggiornare i registri ecc.

E' vero che potrebbero attivarsi sistemi di scansione documentale e di
riconoscimento vocale ma ciò non toglie che sia necessaria l'assistenza di
personale che sia in grado di predisporre un verbale in formato elettronico
utilizzando sia le informazioni fornite dalle parti (con il deposito degli
atti, anch'essi in formato elettronico) e dai data-base dell'ufficio che
quelle che vengono acquisite in udienza.

Così come l'accesso telematico del giudice agli atti, al fine della
decisione, è un obbiettivo che per essere raggiunto necessita di
professionalità di supporto anche tecnico, che qualsiasi progetto di ufficio
del giudice non può non valorizzare.

b) organizzazione delle cancellerie: la scelta strategica è quella di
spostare nell'udienza il momento centrale del lavoro "amministrativo":
l'udienza deve divenire il "luogo" principale della gestione amministrativa
dei fascicoli e del ruolo.

Per fare ciò è però indispensabile che vi sia una seria riqualificazione del
personale amministrativo, e che la stessa organizzazione di cancelleria sia
ripensata in modo tale che l'udienza non resti "affare del giudice".

c) organizzazione dell'ufficio: il dirigente l'ufficio, Presidente (del
Tribunale o di sezione) deve rivestire un ruolo di propulsore del momento
organizzativo-programmatico, ovviamente con un coordinamento collaborativo
con i dirigenti amministrativi, nella direzione di rispondere alle esigenze
degli utenti esterni.

E' fondamentale che il dirigente, nello svolgimento del suo compito,
prospetti degli obbiettivi, di cui sarà tenuto a rispondere nella verifica
della corrispondenza tra progetti e risultati. Le valutazioni di
professionalità di colui che dirige l'articolazione dovranno misurarsi su
tali elementi, in relazione all'indicazione degli obbiettivi, alla scelta
dei collaboratori e alla valutazione dei risultati.

In questa prospettiva assumono un ruolo importante anche i momenti
assembleari di confronto e di indirizzo, da inserirsi nell'ambito delle
riunioni previste dall'art. 47 quater ord. giud., che devono quindi
diventare lo strumento di direzione reale, il momento centrale della
elaborazione della progettualità dell'efficienza dell'ufficio, quantomeno
sul versante dei magistrati.

E' ovvio peraltro che un progetto organizzativo di equipe non può che avere
momenti comuni con tutti gli operatori, che coinvolgano anche il personale
amministrativo.

Importante è anche che si pensi ad una scelta di interlocuzione
trasparente, attraverso quegli strumenti noti come Carta dei servizi, che
consentano un confronto sulle scelte organizzative anche con tutti gli
utenti (sulla scorta di ciò che si è realizzato in alcune realtà attraverso
gli Osservatori).

Un'impostazione di lavoro organizzato di un ufficio giudiziario può operare
in modo razionalizzato e non solo individualistico su alcune funzioni:

- raccolta e diffusione (interna ed esterna) della
giurisprudenza della sezione;

- ricerca della giurisprudenza sulla materia
specifica di cui si occupa la sezione;

- predisposizione di modelli standard di
provvedimenti;

- organizzazione di un percorso predeterminato ed
agevolato per le cause seriali o comunque che si ripetono frequentemente;

- lavoro preparatorio sul fascicolo;

- modalità standard di relazione tra la cancelleria e
gli utenti esterni (utilizzando, ad esempio, la posta elettronica);

- modalità di svolgimento dell'udienza e delle
singole attività che vi si svolgono (formulazione delle istanze e delle
richieste delle parti, decisioni del giudice, eventuali comunicazioni alle
parti ed ai terzi, espletamento delle attività istruttorie, formulazione dei
quesiti al C.T.U. deposito e comunicazione delle relazioni del consulente,
aggiornamento degli archivi);

- risoluzione dei problemi connessi alle attività
"amministrative" che non è possibile svolgere in udienza (deposito atti,
deposito e comunicazione dei provvedimenti, deposito e pubblicazione delle
sentenze).

Nella prospettiva dell'ufficio per il processo, anche il lavoro del singolo
giudice deve subire una radicale trasformazione. Emerge la dimensione del
lavoro collettivo: il percorso del processo non dipende unicamente dalle
scelte di ognuno ma è dettato dalle scelte collettive della unità
organizzativa; gli orientamenti interpretativi sono conosciuti ed i dissensi
sono consapevoli; una serie di momenti del processo che attengono non alla
funzione decisoria ma alla attività organizzativa sono standardizzati; il
giudice è chiamato a collaborare con la cancelleria nell'agevolare il lavoro
amministrativo (prevedendo che, tendenzialmente, le decisioni vengano
adottate in udienza).

Nel contempo il magistrato ottiene dall'ufficio un supporto che consiste:

- nella catalogazione e massimazione della
giurisprudenza dell'ufficio;

- nella "preparazione" preliminare del fascicolo con
compilazione di uno schema standard predisposto per ogni tipo di
controversia;

- nella effettuazione di verifiche della
corrispondenza tra i fascicoli trasmessi dalla cancelleria nella stanza del
giudice e i fascicoli annotati nella agenda del giudice;

- nel riordino e la verifica della completezza degli
atti del fascicolo di ufficio (verbali delle udienze, originali dei
provvedimenti depositati fuori udienza, copie per l'ufficio degli scritti
difensivi delle parti, originali delle relazioni e notule dei Consulenti o
altri ausiliari del giudice, etc.);

- nella predisposizione e scritturazione dei verbali delle udienza, anche utilizzando moduli appropriati per la tipologia di attività previste per l'udienza;

- nella archiviazione informatica dei files dei verbali;

- nella delega ai magistrati onorari di attività di conciliazione o di attività di udienza specifiche (es. incarichi al C.T.U.);

- nella intestazione delle sentenze;

- nella predisposizione, in formato elettronico, della bozza delle sentenze e/o ordinanze;

- nella raccolta e selezione ragionata di massime giurisprudenziali pertinenti nella fattispecie oggetto del redigendo provvedimento.

Perché l'ufficio funzioni i giudici devono imparare a lavorare per progetti
organizzativi: nell'ambito delle direttive del dirigente dell'ufficio è
necessario pensare ad una gestione razionale del ruolo che vada verso una
standardizzazione delle operazioni,

E' importante peraltro che vengano anche previsti passaggi processuali che
possano essere affidati al magistrato onorario, in una prospettiva di
smaltimento.

d) collaboratori dell'ufficio per il processo.

Uno dei nodi essenziali è quello della individuazione dei soggetti che
possono collaborare con l'ufficio.

Nella figura di assistente alla quale si è pensato in relazione alle
funzioni individuate, concorrono le tre tipologie professionali:

- al personale amministrativo deve essere affidata
un'area di attività e di funzioni che è la riproposizione delle
"tradizionali" attività di tipo esecutivo che devono essere aggiornate alle
attuali professionalità; a queste mansioni si devono aggiungere le nuove
attività di ricerca dottrinale e dei precedenti giurisprudenziali e di
assistenza ai magistrati nell'organizzazione dell'attività processuale di
udienze e di decisione (in particolare l'intero settore di gestione dei
sistemi, della raccolta ed archiviazione dei dati e dei provvedimenti e
della comunicazione rientra nella competenza esclusiva dal personale
amministrativo); un ruolo indispensabile assumono in questo modello
organizzativo le risorse di staff come gli esperti statistici ed
informatici, gli analisti di organizzazione ed i gestori di banche date;

- lo spazio di intervento della magistratura onoraria
è quello della delega di funzioni (intesa come delega di singole fasi
processuali e non di interi ruoli contenziosi); questa può essere operata
solo a favore dei giudici onorari di tribunale; essi sono i soggetti più
idonei a svolgere una funzione conciliativa ed a dare un supporto per
l'attività di udienza del magistrato togato;

- l'assistenza nello studio e nella organizzazione
del fascicolo e l'assistenza nella motivazione sono, infine, attività più
tipiche dell'assistente di studio e più propriamente potrebbero essere
svolte dai tirocinanti; quella dei tirocinanti, è un'ulteriore risorsa che
deve prevedere un periodo di tirocinio lungo (possibilmente almeno biennale)
con il riconoscimento di un titolo realmente spendibile.

e) modello processuale. Un progetto organizzativo di questo genere deve,
però, fare i conti anche con la disciplina processuale: la scelta del
modello processuale e soprattutto la scelta di privilegiare una tendenziale
uniformità dei riti è un pre-requisito per la definizione di qualsiasi
sistema organizzativo. Un intervento sul piano delle risorse e dei modelli
organizzativi resterebbe monco se non si operasse anche sul fronte della
semplificazione dei riti.

L'auspicio del "gruppo civile" Md-Movimento è che il percorso intrapreso in
questi anni (con le iniziative di sperimentazione promosse dal Ministero, i
progetti predisposti in diversi uffici giudiziari, la spinta al cambiamento
che è venuta dagli operatori, il lavoro degli Osservatori sulla giustizia
civile, lo stesso disegno di legge sull'ufficio per il processo ed il
processo civile telematico) prosegua.

Intendiamo infatti aprire un confronto su questi temi con l'intera
magistratura associata, che voglia confrontarsi con queste idee,
ripensarle, rielaborarle.

Richiediamo anche un impegno delle forze politiche perché vengano messe a disposizione le risorse necessarie per la realizzazione di qualsivoglia
minimo progetto.

Intendiamo investire perché la cultura dell'organizzazione diventi
patrimonio di tutto l'ordine giurisdizionale, anche nelle sue articolazioni
di autogoverno.

L'obbiettivo di superare la crisi della giustizia deve passare oggi per
scelte concrete di inversione di tendenza, con apertura a schemi nuovi di
organizzazione del lavoro, in una direzione di efficienza e di trasparenza.

 

 

19 02 2008
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