ORGANIZZAZIONE, INNOVAZIONE CULTURALE, DIRITTI.

(di Luigi Marini)

"...(nel suo sguardo) non c'era traccia di comprensione o di pietà.

Un sorriso altero increspava le labbra sottili.

«Giustizia è tutto - disse -, giustizia è la prima cosa, giustizia è l'ultima.

Chi non lo comprende morrà .»

Ugo von Hofmannstal 

1.   Credo si possa dire con buona approssimazione e con fondati argomenti (il che nelle cose politiche è già molto) che nel settore dell'organizzazione giudiziaria i dieci anni trascorsi hanno segnato un periodo di innovazione culturale e di traguardi operativi, anche se, come tutti constatiamo ogni giorno, il percorso fatto è ancora piccola cosa rispetto a ciò che si dovrebbe.

Il primo pensiero va alla situazione organizzativa della giustizia quando il "Pacchetto Flick" fu ideato e scritto, e quando i suoi progetti di legge cominciarono a prendere forma. Era il 1996-97. Solo 10 anni fa, ma allora il livello delle informazioni che si avevano sulle condizioni degli uffici giudiziari era prossimo allo zero, le differenze di gestione quasi casuali, lo scollamento fra Csm e Ministero evidente, i tempi fuori controllo, e così via.  E. soprattutto, il dibattito sull'organizzazione restava tra i magistrati  inchiodato all'interno del conflitto fra quei pochi che, da un lato, parlavano di efficienza, di informatizzazione del processo, etc, e i molti che, dall'altro, continuavano a far coincidere giustizia e giurisprudenza e rifiutavano in radice la terminologia dell'impresa, la centralità dei numeri e l'importanza dei tempi e dei risultati.

Entrambe le posizioni avevano ragioni dalla propria parte, ma ogni argomento si prestava ad essere piegato, forzato e strumentalizzato, come sempre accade in presenza di un deficit di cultura e quando il cambiamento viene accelerato da fattori esterni e, in qualche modo, imposto. Il dibattito ha assunto così un carattere fortemente ideologizzato, ha perduto molte delle potenzialità esistenti, ha favorito una sostanziale resistenza al cambiamento.

Credo, allora, di dover dire subito due cose. La prima: il cambiamento non è un valore in sé e può portare con sé conseguente negative; ma, detto questo, dobbiamo ammettere un dato evidente: la vita di qualsiasi organizzazione complessa non tollera, pena isterilirsi, la conservazione dell'esistente. Occorre, dunque, cercare il cambiamento "buono" e lavorare per renderlo effettivo. La seconda: le regole dell'organizzazione sono solo degli strumenti che permettono ad un sistema complesso di operare; il che significa che per funzionare bene un sistema ha bisogno di organizzazione, ma questa, in sé, non è né buona né cattiva. Occorre dunque cercare un insieme organizzativo equilibrato, e lavorare per renderlo effettivo.

2.  A distanza di dieci anni, il numero dei magistrati che cercano di coniugare l'organizzazione con l'attenzione ai diritti è cresciuto enormemente, anche perché è sempre più evidente che all'interno di un sistema giudiziario inefficiente i diritti non possono trovare tutela, se non occasionalmente, e le discriminazioni crescono, invece di diminuire. Il mondo degli osservatori e la creazione delle "commissioni flussi" costituiscono due dei risultati di questa cultura che cambia dentro la magistratura.

Ma quell'evoluzione culturale non è bastata a modificare il cuore delle politiche istituzionali. Tra alti e bassi e scelte contraddittorie, sia il Csm che il Ministero della Giustizia restano luoghi sfavorevoli al cambiamento. Luoghi di conservazione che inglobano gli elementi dissonanti, assorbono e vanificano gli sforzi, riducono le novità a mera apparenza, rinviano ogni volta un poco più avanti il passo successivo da compiere.

3.  La cosa non deve sorprendere. Il Csm esprime una magistratura contraddittoria, dove il numero crescente di coloro che si impegnano per una giustizia diversa non fa ancora qualità; il Ministero della Giustizia esprime tutte le contraddizioni della politica generale ed è prigioniero della propria debolezza interna, frutto di una direzione politica vacua e di compromessi non sempre alti.

Inevitabile, dunque, constatare che la decisione di cambiare registro non è ancora presa: il "cambiare tutto perché niente cambi" costituisce una tendenza molto diffusa tra di noi.  Dobbiamo, poi, riconoscere che anche tra coloro che credono in un sistema migliore esiste un contrasto non secondario sui contenuti e sui metodi del cambiamento: ogni singolo tema vede sincere posizioni in conflitto fra loro: specializzazione; formazione: decennalità; dirigenza; criteri di valutazione; statistica giudiziaria; e potremmo continuare.

Il fatto è, mi pare, che non essendo ancora maturata nel sistema giudiziario la scelta circa la direzione fondamentale, non è possibile avere chiari i singoli aspetti e armonizzarli tra loro.

4.  Nel Regno Unito sono i giudici che vengono assegnati alle cause. Da noi sono le cause ad essere assegnate ai giudici. Si potrebbe pensare che, al di là delle differenze nominalistiche, sul piano pratico le differenze siano minime. Non è così.  Sul piano culturale i due mondi manifestano una chiara distinzione: qua sono i magistrati-funzionari che operano come punto di riferimento e dettano le regole del servizio, condizionando con i propri bisogni l'organizzazione del lavoro; là sono le cause che pretendono un "responsabile" che le gestisca. Ma anche le differenze pratiche non sono cosa da poco. Nel Regno Unito esiste una figura manageriale che sovrintende all'assegnazione della cause secondo le disponibilità dei giudici, controlla i tempi di lavoro dell'ufficio e di ciascun giudice, discute le difficoltà che possono manifestarsi, propone e indirizza le soluzioni.

Insomma, credo si debba riconoscere che la scelta culturale di porre al centro del sistema giudiziario i bisogni del magistrato oppure quelli dei cittadini non sia priva di conseguenze organizzative e di differenti soluzioni operative.

5.  Il pensiero corre subito alle nostre regole in tema di tabelle degli uffici e di concorsi interni. I concorsi e le assegnazioni vengono gestiti per dare il giudice più adatto ai casi da trattare, oppure per trattare i giudici allo stesso modo e garantire le loro attese di carriera ? I due obiettivi, ovviamente, concorrono, ma quale prevale ? Detto in altri termini, il criterio secondo cui "stavolta la prima civile tocca a lui" a quale obiettivo mira ed a quale logica risponde ?

Il pensiero corre però anche ai patti che le singole corti nel Regno Unito e in altri Paesi concordano con la struttura nazionale che gestisce le risorse. Un patto che lega ai risultati e alla qualità dei progetti le risorse che verranno assegnate a ciascuna corte. Un patto che di fatto misura il rendimento dei giudici e lega il loro lavoro a ciò che l'ufficio potrà ottenere nel suo insieme: più o meno risorse, maggiori o minori margini per investimenti. Il che significa che il giudice che lavora poco e male diventa un problema per i suoi stessi colleghi e costringe il responsabile ad affrontare il problema. Da noi il problema può restare di fatto non affrontato per sempre.

6.  Sono profondamente convinto che non possiamo rispondere a questi interrogativi con le solite banali verità, del tipo "la meritocrazia divide e non migliora la giustizia"; "non bastano i numeri, occorre la qualità"; "con questi mezzi facciamo anche troppo...". Perché si tratta di verità parziali, troppo spesso usate come cortina fumogena che (intenzionalmente ?) non ci fa fare un passo avanti.

Sono convinto anch'io che la giustizia non abbia bisogno di pochi magistrati bravissimi abilmente selezionati da un sistema di valutazione efficace che li porta nelle corti "superiori", ma richieda, piuttosto, la più ampia diffusione di livelli adeguati di professionalità proprio nelle corti che per prime vengono a contatto con la domanda di giustizia.

E, tuttavia, credo che un sistema giudiziario moderno non possa convivere con l'idea che ogni magistrato può fare tutto e quindi scegliere liberamente il proprio ruolo; con l'idea che il suo percorso professionale può prescindere dalle attitudini che ha dimostrato; con l'idea che l'anzianità resta una "assicurazione" in vista di incarichi e di specializzazioni professionali. Un sistema, insomma, in cui mille resistenze corporative finiscono per proteggere situazioni che non dovrebbero essere considerate tollerabili né dovrebbero essere tollerate.

Quell'approccio viene giustificato con l'esigenza di assicurare democrazia interna e di proteggere l'indipendenza del singolo; in realtà, esso ha molto a che vedere con la scelta di porre al centro dell'ordinamento e dell'organizzazione della giustizia i bisogni del magistrato e non quelli dei cittadini. E lo fa in misura tale che sempre più evidente diventa il conflitto fra i bisogni dell'uno e quelli degli altri.

7.  Credo che una parte della magistratura abbia lavorato molto per migliorare il sistema, facendo più di quanto i suoi doveri professionali imporrebbero: gli osservatori costituiscono un chiaro esempio di "supplenza dal basso". Se ciò è accaduto è anche perché altra parte della magistratura ed altri attori istituzionali hanno fatto meno di quanto avrebbero dovuto. Questa differenza pone immediatamente - se restiamo all'interno della magistratura - un problema di responsabilità: perché non accade niente a chi sistematicamente fa meno di quello che dovrebbe ? E pone un problema di direzione: chi ha il potere di fissare i livelli di sufficienza e di intervenire per riequilibrare lo stato delle cose ? Ma pone anche un problema di professionalità: coloro che dovrebbero dirigere, coloro che fanno meno del dovuto e coloro che fanno di più hanno la qualificazione professionale e le competenze necessarie alla posizione che rivestono ed agli obiettivi da raggiungere ?

Domande centrali, a cui la magistratura non riesce dare una risposta attendibile.

8.  L'esperienza dimostra che la buona volontà e l'impegno suppletivo di una parte dei magistrati non bastano a mettere in moto il percorso verso un sistema organizzativo di qualità migliore.

Un sistema così complesso e articolato come quello giudiziario ha bisogno di partecipazione e di iniziative "dal basso", ma ha bisogno anche di un centro di impulso, direzione e coordinamento "dall'alto" e, soprattutto, avrebbe bisogno che le spinte dal basso e il coordinamento dall'alto si parlassero e si valorizzassero a vicenda.

Osservazione banale ?  In sé certamente; nei fatti, purtroppo, non lo è.

9.  La nostra Costituzione ha voluto un Csm dotato di parte significativa delle competenze un tempo assegnate al Ministro della giustizia: ha creato un doppio organo di vertice organizzativo. Questa scelta comporta di necessità un prezzo alto in termini di efficienza, ma non un prezzo così elevato come quello che abbiamo sotto gli occhi e che ritengo non più tollerabile. Accettando e difendendo quella scelta la magistratura assume ogni giorno su di sé una responsabilità elevatissima che non riesce a soddisfare: la responsabilità dell'auto-organizzazione.

Il quinquennio della conflittualità cercata e resa strutturale è alle nostre spalle e sarebbe necessario lavorare per recuperare il tempo perduto. Non mi pare sia così.

10.  Le risorse e gli investimenti sono collocati presso il Ministero, la gestione del personale di magistratura e l'organizzazione degli uffici lo sono presso il Csm. Un sistema così profondamente bicefalo può funzionare solo se le due teste collaborano; altrimenti vivacchia, invecchia, decade.

Provo a scegliere dall'ampio ventaglio di interrogativi alcuni che toccano aspetti diversi e di immediata rilevanza:

• a) chi gestisce i fascicoli personali dei magistrati ? Possiamo ancora accettare che ogni magistrato abbia tre fascicoli personali (presso Csm; Ministero; ufficio giudiziario) non coordinati tra loro ?
• b) chi determina gli organici degli uffici può essere diverso da chi gestisce la mobilità (e quindi sceglie dove e quando lasciare scoperture di organico) ?
• c) chi gestisce i dati sulle presenze e l'effettivo lavoro del personale di magistratura ? E, poi, esiste un sistema di gestione efficace di queste informazioni ?
• d) chi risponde della tenuta dei registri generali, della qualità dei dati in essi contenuti, della tempestività e completezza delle informazioni ?
• e) chi coordina (effettivamente) i dati statistici relativi ai flussi di lavoro e chi (effettivamente) ne risponde ?
• f) quale coordinamento tra le due istituzioni centrali nella scelta e nella valutazione dei magistrati dirigenti ?
• g) quale collegamento tra le due istituzioni centrali sui temi del controllo di gestione, della valutazione dei dirigenti amministrativi, dell'andamento degli uffici ?
• h) quali logiche e quale trasparenza caratterizzano il complesso meccanismo della responsabilità disciplinare dei magistrati prima che si giunga alla fase processuale davanti alla sezione del Csm ?

11.   Otto domande semplici, a cui non sono ancora giunte risposte appropriate nonostante il dibattito dati ormai parecchi anni.

Per questo sono convinto che non esiste possibilità di progredire sul terreno della qualità dell'organizzazione giudiziaria fino a quando gli attori del sistema non siederanno attorno ad un tavolo e costruiranno un programma condiviso, ragionevole, scadenziato, verificabile. Il fatto che finora non sia stato possibile creare questo tavolo non va ad onore di alcuno, ma non significa che sia impossibile.

Se, come magistrati, riteniamo di essere un pezzo essenziale del sistema giudiziario spetta a noi la responsabilità primaria di chiamare gli altri attori attorno ad un progetto che abbia quelle caratteristiche e, nello stesso tempo, tocca a noi dimostrare che siamo interlocutori essenziali non solo perché "giudichiamo", ma anche perché crediamo nella qualità del lavoro e siamo noi stessi credibili.

12.  A color che ancora diffidano dell'impegno sull'organizzazione o che rifiutano i vincoli che il lavorare insieme comporta, penso di dover dire che la giustizia può permettersi di abbandonare la propria alterigia e di operare con pietà e comprensione solo se i suoi meccanismi organizzativi funzionano e in tal modo contribuiscono a generare il tempo e le possibilità per quella doverosa attenzione che dovremmo riservare ai bisogni, alle difficoltà ed alle debolezze di coloro che si rivolgono a noi. Un sistema inefficiente non può che creare durezza e ostilità, in primis tra coloro che operano al suo interno. Proprio come l'esperienza di questi anni dimostra.

13.  Credo che a questo punto Md debba fare di più. Per prima ha cercato di affrontare sul campo i temi dell'organizzazione del lavoro del magistrato, come ha dimostrato la scelta di "sporcarsi le mani" nel Csm e nel Ministero negli anni a partire dal 1996. Per prima ha cercato di ipotizzare un'efficienza "di qualità", attenta ai valori costituzionali e non schiacciata su un ruolo tecnocratico del magistrato e sulla mera produttività. Per prima ha cercato di battere la strada dell'efficienza "dal basso", attraverso gli esperimenti effettuati in singole sedi e negli osservatori civili. E, tuttavia, dobbiamo riconoscere che Md non ha avuto la forza, prima di tutto al proprio interno, di imboccare quella strada con la necessaria convinzione. Visioni diverse si sono confrontate ed hanno finito per lasciarsi assorbire dalle sabbie mobili che gran parte della magistratura produce sui temi dell'organizzazione del lavoro giudiziario e che hanno condizionato anche il Csm e il Ministero. Ragioni opportunistiche e personalismi hanno così trovato facile presa e sono stati capaci di rallentare e svuotare parzialmente la spinta iniziale.

Occorre uscirne subito, scegliendo le nostre priorità e lavorando per proposte percorribili su cui chiamare gli altri, tutti gli altri, alle proprie responsabilità: ad esempio, in 5 anni non si è stati capaci di dare un peso ai processi ? Bene, creiamo subito piccoli gruppi di lavoro che formulino una proposta  per ciascun settore principale e costringiamo gli altri, a partire dal Ministero e dal Csm, a dimostrare se sanno fare meglio. Chi è in buona fede risponderà positivamente, chi non lo è scatenerà il solito fuoco di sbarramento del "non si può fare"  e di obiezioni distruttive. Ma almeno sapremo chi vuol fare cosa, e, vedrete, non sarà affatto un momento negativo per la magistratura.